戰略管理源自于戰爭，經過管理學大師們的提煉總結，上升到理論高度，最后走進了教科書。由于時代的發展，之前的理論就有過時的可能，事實上確實如此。研究一下戰略管理史就會發現，很多后來的大師都是在前人理論基礎上進一步結合當時的實踐重新提出新的理論。這是一個不斷發展演變的過程，新經濟的產生會影響企業的行為，進而對戰略管理提出新的需求。時代改變的是外部環境的動態，目標人群的迭代，但是最終戰略的核心理念是具備本源性，只是在不同環境中產生的新的表現形式。
今天，我們重新去審視戰略管理的時候，應該帶著一種批判的眼光去看：對的地方發揚光大，錯的地方及時糾正。
第一個問題，什么是戰略？
大到軍事行動，小到我們日常生活，無時無刻不體現著戰略的痕跡。每個人都希望過上美好幸福的生活，這就是我們的目標，或者叫愿景；為了實現這個目標，有人求學，有人經商，有人從政，這些行為都叫做戰略。總結一下，戰略就是為了實現心中的遠大目標而采取的行為方法。
對于企業來說，今天可能在某個市場或產品方面占有優勢，但周圍殘酷的競爭環境使得企業不得不做以下的考慮：繼續保持現有優勢，還是開辟新的戰場尋求更大的優勢？以前我們經常說天道酬勤，但現在要加一個前提：你必須做出正確的選擇，然后勤勞奮斗才有意義。
企業每一種選擇都是一種戰略，選對一馬平川，選錯全盤皆輸。
所以，戰略是一種選擇。
歸納一下，戰略就是理性對局勢進行判斷，做出合理選擇，并為了實現目標采取相關行動。注意，這里使用的詞語是“合理”，而不是“正確”。因為是否正確，這個事后才知道，當時做選擇只能做到合理，在符合當時條件的情況下做出選擇。
企業家需要在生死進退的抉擇中，披荊斬棘，一路前行。
第二個問題，如何做選擇？
同樣的，我們天天在做選擇，不管大事小事。只不過我們做這些選擇，有的代價是很小的，比如今天吃什么，去哪里吃；有的代價很大，比如高考后上什么學校，讀什么專業。越是代價大的選擇，越需要有理性的分析和判斷。
對于企業來說，一項重大選擇可能是關乎生存的，時間不會給你重新來過的機會。在做選擇之前，“分析”至關重要。
孫子兵法中有一句話：
知彼知己，勝乃不殆，知天知地，勝乃不窮。這或許是最早提出的內外部環境分析的思想。最近幾年，我們面臨著創新創業的大環境，“互聯網+”、“風口”、“人工智能”等等新概念層出不窮。那么企業在做選擇的時候，就要順應潮流、順應環境，當你的選擇使得企業站在風口上時，你就會飛起來。反之，如果做出的選擇跟周圍的趨勢無關，資本、人才、政策都不會站在你這邊。
順勢而為，高山滾石。逆勢而動，破船逢雨。
因此，我們在這里總結出一點：做選擇之前，看清楚周圍發生著什么，熱點在哪里，風口在哪里，資本在哪里，就應該選擇往哪里去。當然，書上說要做PEST分析，各種分析，其實周圍的環境已經幫助做了分析，只要跟著環境走就行。所以，對教科書上的知識，要進行批判性的接受。
看起來選擇也不是一件很難的事情，但是要繼續考慮有沒有能力承受選擇的后果。比如選擇做“人工智能”，問一下自己：有這個技術實力嗎？這個行業中的企業都在干些什么？我們能不能跟得上別人的步伐？所以，外部環境分析好了，就要對自身進行分析。所謂“沒有金剛鉆，不攬瓷器活”就是這個道理。
說到內部環境分析，學過管理的同學肯定能想到五力模型，這可是個經典分析框架。但其實在實踐中，何止要分析“五力”，只要有需要，“六力”、“七力”分析又何妨？不管是幾力，分析透徹為止。分析完五力，發現還是一頭霧水，那就應當繼續分析下去，不要局限在這個框架中。任何管理學中的模型，都有歷史局限性，都需要后來人根據實際情況選擇性的使用。SWOT分析同樣如此，不要覺得你的優勢真的就是優勢，有很多企業固守優勢反而失敗了，這就是所謂的“路徑依賴”，最典型的例子就是柯達，“
柯達直到破產那天，倉庫里的膠卷依然是世界上質量最好的，只是世界不再需要它們了”。同樣的道理，
劣勢未必是劣勢，機會未必是機會，威脅未必是威脅（我的天吶，感覺很混亂）。我們處在一個很復雜的環境中，
一切都不是看起來那么簡單，記住這句話就行了。
在這里，說一下企業的資源。企業資源有兩大類：有形和無形資源。你覺得企業最重要的資源是有形的，還是無形的？我以前沒有想過這個問題，但潛意識中是忽略無形資源的，因為是“無形”的嘛，而平時看到的大樓、廠房、設備往往留下深刻印象。但是現在我認識到，企業最重要、最核心的資源應該是
無形資源，
因為只有無形資源才不容易被模仿。
最重要的含金量最高的無形資產就是品牌，形成品牌資產，立于不敗之地。今天企業引以為豪的有形資源，別的企業只要有錢很容易買到，這根本不足以構成企業的核心競爭力。只有品牌、技術、人才等才是企業保持競爭優勢的關鍵。現在很多企業面臨“轉型”的問題，支撐企業轉型成功的恰恰是這些無形資源，因為這些資源很靈活，相反如果一家企業有形資源偏多，比如有很多廠房、生產線，就不容易做別的業務，特別是那種單一用途的生產線，做別的產品根本做不了，限制住企業轉型的能力。所以，企業一定要注重無形資源的積累，盡管這些資源有的并不在報表中體現，無法讓報表看起來更好看。
第三個問題，如何
設置戰略目標？
選擇好方向以后，就要設置目標，一個合理的目標。這里還是強調“合理”，不是“正確”。正不正確事后才知道，如果事前就知道，那就是神仙。
說到制定目標，肯定有人想到SMART原則，能想到這個說明學的很好。但很遺憾，用SMART做出來的往往不是好的目標，只能說是個標準的、“規規矩矩”的目標，換句話說去考試的話，用這個做出來的答案能得個“優秀”，但企業制定目標并不是考試，沒有所謂標準答案。所以企業在制定目標的時候，就不要考慮SMART了。
有一個問題：是先看看自己有什么資源再去設置相應目標，還是先設置目標再去找資源？
我個人更傾向于后者，剛成立的公司一無所有，難道就沒有目標了嗎？設置目標的時候，有個“二八法則”，就是說設置的目標，有80%的可能性是當前的技術、實力、資源能達到的，剩余20%的可能性需要進一步努力才能實現。怎么確定“二八”的分界線，就需要職業判斷了，看決策者的魄力和能力。
第四個問題，如何實施戰略？
戰略，是使得企業從一個均衡狀態轉向另一個更好的均衡狀態。既然是均衡狀態，那么企業的員工已經適應了穩定的工作、節奏、生活，想要做這樣的改變，就會打破他們熟悉的環境，甚至會侵蝕到他們的利益。那么戰略在實施過程中，就會遇到這些人的阻力。
戰略實施的路徑，書上說了很多種，指令型從上到下，參與型從下到上，還有就是兩者結合。還是那句話，對書上講的東西要進行批判，講的太籠統，不具有實際操作性。
分析一下，戰略實施遇到的阻力，說到底就是“利益”二字。因此戰略實施之前，要把公司內部的利益相關者梳理一遍，分析一下誰會支持，誰會反對，“團結一切可以團結的力量，對付共同的敵人”，建立統一戰線，壯大改革發展的陣營。所以先不要急著實施戰略，先處理好這些利益關系。方針就是“
各個擊破”。
還有，平時公司的組織結構要保持適當的微調，使得大家習慣于變化，可以參考華為的輪值制度，此處不再詳細展開。
第五個問題，如何對實施過程進行控制？
我比較傾向于預算控制，全面預算管理應該貫徹到企業的經營活動中去，大家都要有預算管理的意識，及時的將預算與實際進行比較，發現差異，積極調整。
此處可以使用PDCA循環的邏輯框架，通過前期策劃制定預期，指導中間的執行分配與標準，用標準衡量的到的反饋數據進行判斷，依據判斷與預期的差別進行持續優化改進。
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